数字化转型、平台化IT架构、数据中台等概念，早已成为各行各业热议的焦点话题。利用数字化平台在企业的IT架构之上，实现高效协作和业务敏捷，是每个企业数字化转型的根本诉求。然而，在具体实践中，每家企业对数字化应用、平台和IT架构也都有不同的认识。

 

传统的IT组织以ERP和CRM等系统为基础，以IT架构控制企业的数据与运营管理，企业更注重后台业务流程的自动化。而在数字化转型过程中，前台与后台的界限逐渐模糊，中台概念被不断强化，IT组织不断前移，覆盖更广泛的业务流程，这也使得IT组织在不同企业的不同需求中找到了共性价值。

 

然而，在数字化转型、升级IT架构的过程中，「预算有限」是CIO们每天都要面对的挑战。今天的企业正在面临更严峻的预算限制，以及高昂的信息化、数字化技术费用，这使CIO的工作更加难以开展。

 

CIO们需要采用数字化手段，提高运营效率，削减人员支出，从而帮助企业减少成本，甚至化解财务危机。那么企业究竟如何在预算吃紧的情况下，既无需利用裁员省钱，又能挤出预算为重要的数字化转型买单。的答案就藏在基于平台的IT组织架构中。

 

 

 

采用基于平台的IT组织架构，优化升级现有的模式，并全面改变工作方式。利用平台IT架构可以促进技术专家实现敏捷协作，使他们能够更快地调整和实施业务解决方案，将生产效率和产品上市速度提高2-4倍，大幅提升市场竞争力。同时，平台IT架构可以优化企业财务情况，缩减预算，加速IT整体现代化，加快价值创造，并最大限度地提高客户/用户满意度。

 

由此，在实施推广之前，企业首先要确定激发平台IT组织潜能的五项原则：半自主决策、以客户和用户为中心、先进的IT和数据能力、高技能团队、大规模敏捷化。

 

一.新工作模式

 

预算限制不是首席信息官面临的唯一挑战。他们一直在与数字化转型相关的一系列艰巨障碍作斗争，这些障碍严重影响了公司业绩。而在过去的一年中，新冠疫情的出现，更是将这些痛点推上了新高度。

 

CIO面临的典型业务痛点包括：合作伙伴之间写作能力差、本地团队与全球业务割裂、工作方式缺乏一致性、本地技术基础薄弱、数据质量问题、缺乏对数据演化的控制。

 

 

 

CIO面临的业务痛点

 

好消息是，技术进步正在加速工作模式转型，以帮助公司更有效地应对这些挑战。围绕设计技术和人员组织，公司可以弥合业务之间的鸿沟，更好地协调业务的可扩展（技术领域）和灵活（人力资源）。

 

现在，公司还可以使用标准化的API和微服务进行开源协作，降低交易成本并促进创新。与此同时，仿生学习的出现使公司能够快速改进流程并创造更大价值。机器学习会检测大数据中的模式，然后由人类员工对其进行审查，以确保这些数字的合理性。

 

二.定义基于平台的组织

 

确保这些新工作模式充分发挥潜力并解决痛点的最佳方式之一是实施基于平台的IT组织。简而言之，基于平台的IT组织可以更好地聚集特定功能或技术领域的专家，以便他们可以在特定项目的专用平台上直接相互合作。基于平台的IT组织以客户为中心，在业务流程和流程上完全一致。

 

在基于平台的IT组织内部，平台团队拥有端到端的所有权（从设计到运行），并有权做出关键决策，以更快地交付业务价值。这些团队为其他业务和技术团队提供指导和服务，以改善其在业务流程中的影响，发挥更积极的作用。同时促进了跨组织之间的合作，打破各自为政的现状，增强数据和专业知识的共享。

 

在基于平台的IT组织中，有四个组织单位（两个垂直和两个水平）需要定期互动：业务平台、技术平台、实践社区平台和横向团队平台。

 

业务平台是指由业务和技术人员垂直集成的团队，在不同的领域（如销售和营销、供应链管理、数据管理或支持功能）的整个研发生命周期中，拥有端到端（E2E）的数字解决方案（前端、数据和后端）。E2E的所有权包括业务流程和流程步骤、相关的IT服务和人员。业务的战略需求指导着这些平台团队，团队要对自己数字解决方案的建设成效负责。通过在对IT架构敏捷化的培训，增加内部解决方案的一致性，并在部署过程中持续开发，扩展数字流程和平台功能。一般来说，这些团队在每个季度都会在业务影响的推动下逐步分配预算。

 

商业平台最适合管理完全数字化的产品或服务，例如管理航空公司的常旅客服务。这些平台也可以与实体业务并行推动，从而改善实体业务流程。例如，在处理实物商品流动的过程中（例如，专门的产品编排），平台可以管理价值链和商品交付，并随着底层技术重新设计流程。这些平台还可以支撑企业的人力资源管理——例如，制定员工可以在数字化平台中访问、共享的轮班时间表。

 

我们为这些业务平台确定了13个设计关注点。其中包括：产品团队集、敏捷的可扩展架构、产品团队中的角色、团队规模、平台组织中的层级、平台领导、敏捷的团队工作模式、可运行性、业务部门的参与度、产品团队的建设、团队成员的报告、平台所有者的报告、技术领导的报告。

 

 

 

业务平台的13个关键设计原则

 

技术平台是垂直整合的IT服务团队，开发和运营IT平台，以支持业务平台的具体技术需求。这些团队对工具、基础设施和技术标准的端到端业务实施负责，针对敏捷化工作模式开展培训，制定解决方案，并在应用过程中持续开发解决方案，扩展工具、基础设施和技术标准（敏捷团队独立部署的技术领域除外）。这些团队的预算会逐步受每季报的业务影响。

 

技术平台和业务平台要成功合作，需要基于通用数据和数字的平台（DDP）。DDP的模块化架构将数据与企业资源规划和客户关系管理等核心事务系统分开，在系统之间创建更多模块化接口，并采用云基础设施来提高速度和灵活性。它还创造了一个适应性更强的数字前端；可以随着客户、供应商和员工需求的变化而不断升级。

 

 

 

数据和数字平台体系支撑企业的敏捷、高效和规模化运作

 

DDP的技术栈具有简单的接口，数据传输速度更快，这将成为企业竞争优势的新来源。敏捷团队可以以更新、协作性更好的方式工作。在人工智能的推动下，利用开源软件和云服务，DDP可以以新的方式组合内部和外部数据，将这些数据作为服务提供给全渠道智能业务层，并每隔几周，而不是每12-18个月，向业务一线提供新的数字服务。

 

实践平台社区由横向集成的数字化专家小组组成（例如产品所有者、工程经理和董事、Scrum大师），专注于相同的特定主题（例如用户界面/UX、质量保证、集成），实现跨团队建立、分享和推广信息的机制，使专业知识和最佳实践流动起来，产生更大的价值。为非专家的部门提供指导，并可以支持内部的业务培训。实践平台社区通常由领导团队中的骨干、高级工程师和业务专家领导。核心成员负责推动活动并支持领导，而社区成员则关系松散，并根据他们对主题的兴趣参与。

 

横向团队平台涉及横向集成团队，以确保平台正常运行。并帮助协调整个IT组织的一系列关键功能。这些功能包括以下内容：

 

数据和技术战略和规划。团队协调数据和技术战略的设计和执行，管理技术组合。

 

企业架构。为特定技术任务制定架构指南。指导方针由CIO和技术领导者组成的委员会批准。

 

采购和采购。与关键技术供应商保持战略关系，并为技术和工具制定采购和采购指南。指导方针由CIO和技术领导者组成的委员会批准。

 

网络安全和合规性。通过治理结构、政策、信息安全管理和数据管理来降低数字安全风险。

 

服务台。通过自动化低级请求和将高级请求导向适当的产品团队来协调服务台操作。

 

数据和技术转型。监督目标文化、组织结构、工作方法、工具集和技术的实施。

 

三.平台之上的人

 

该平台的模块化架构允许自主团队以更快的速度工作，以创造业务价值。但团队成员需要适应新技术的技能，熟悉全新的敏捷化工作方式。而这种人才非常紧俏，企业需要一种系统的方法来确定他们需要的人才类型，技能方向以及有哪些岗位需人才。

 

一些技能，如编码和数据科学，可能已经在组织内部存在。这些技能应该得到加强。企业还必须寻找更多新型技术人才，包括网络安全（例如SecOps以及身份和访问管理）、敏捷人才管理（例如Scrum大师）以及基础设施和云（例如云工程）。

 

在某些情况下，从公司外部招聘是最佳选择。然而结合薪酬考虑，企业也可以通过培训，使内部人才快速掌握相关技能。在内部员工中，结合自我评估和业务能力考察，对比员工的能力和企业需求人才类型，可以确定如何针对不同岗位培训最佳候选人，为其量身定制技能提升计划，并提供行业认可的认证，以鼓励其参与到新业务中。为了进一步鼓励员工参与，公司可以让员工与部门主管或人力资源部门共同设计职业道路。

 

四.新工作模式的五大原则

 

企业需要对平台及其之上的团队有足够的信心，让这些平台团队能够充分发挥潜力，而不是通过执行旧规则来阻碍他们。我们确定了五项原则，帮助公司巩固新的工作模式，并使基于平台的计划发挥作用。

 

半自主决策。授权平台团队快速独立地做出某些关键决策，同时保留全公司范围的标准和政策，以确保治理和可扩展性。例如，平台团队可以决定在开发过程中利用哪些工具，前提是这些工具是云原生的，并允许API服务。

 

以客户和用户为中心。设计一个反映业务组织的IT组织（例如，与供应链业务实体交互的IT供应链平台）。

 

高级IT和数据能力。利用和相互整合最先进的IT和数据能力，在广泛确立的定义、指标和工件的基础上，加强整个企业的决策（在架构、基础设施、投资组合管理和治理等领域）。

 

高技能团队。平台要求员工技能和行为发生巨大变化。公司需要预测他们的人才需求，并制定招聘计划，以提高现有员工的技能。

 

规模敏捷。鼓励组织内部和整个组织的敏捷工作方式（例如具有新的角色、责任和决策权），以便快速扩展和适应市场变化。通过创建跨学科（IT和业务）团队，通过业务反馈循环，实现业务的反馈，确保整个组织的协作，以最大限度地提高速度和相关性。

 

新型技术人员是在平台组织核心的相互交织中诞生的，这也是成为「仿生公司」的基础。「仿生公司」在平台模式之上，围绕设计技术和人员组织，转变运营模式，并实现新优惠、新业务模式以及个性化客户体验和关系等结果，未来的企业发展，都会向着「仿生公司」的模式转变。

 

 

 

基于平台的运营模式是仿生公司不可或缺的一部分

 

五.快速部署的价值

 

数字转型的前景广阔，很难预测其边界。基于平台的IT组织，在DDP架构的支持下，转型可以以可管理的形式进行，以「speed boats」模式稳定且循序渐进地驶入快车道。「speed boats」是一种以加速、敏捷的方式部署新组织和工作方式的手段。这些部署模式相对付出较少，对组织其他部分的业务影响或依赖性有限，对业务和IT利益相关者具有较高的价值和可见度，并且可以在与转型的其余部分分开的情况下独立启动。

 

根据我们的经验，基于平台的部署显著改善了客户体验和损益关系。其优点包括，可以以更高效的业务和IT协作促进产品开发；产品发布周期更短，上市速度加快2-4倍；更少的间接费用和更多的持续改进机制，将生产率提高2-4倍；运营和客户体验数字化，将成本收入比率提高10%-15%；更灵活的工作环境，吸引高级人才。

 

例如，BCG与一家大型工业品公司合作，该公司通过创建端到端（E2E）的数字流程来应对新冠病毒期间的业务中断。提高以客户为中心，创建集成产品，加快开发速度，提高效率。在技术、人员和组织工作方法三大支柱上建立基于平台的运营模式：

 

技术。BCG描述了一个新的基于DDP的目标架构，以创建无缝的E2E客户旅程。BCG评估了技术成熟度以及技术架构的变化如何解决痛点。

 

人员。BCG对3200名企业内部和外部的IT人员进行了调查，为超过1850名员工确定了角色、技能和活动的基线，然后设定了将劳动力分配到特定活动和技能的目标。

 

组织和工作方法。BCG设计并计划了过渡，并创建了一个详细的工作手册加速平台的建立。

 

通过迅速建立基于平台的运营模式，该公司加速了向「仿生公司」的转型。新的运营模式允许企业将数据和应用程序解耦（使独立开发应用程序成为可能），并确定跨平台利用的关键功能来解锁价值（通过重用功能和跨企业扩展功能）。

 

该公司的业绩全面引人注目。生产率提高了25%至50%，上市时间从2-3年加速到3-12个月，DevOps的自动化将提供活动减少了90%（从而提高了灵活性），IT运行成本下降了20%至30%。

 

CIO将继续努力在降低成本和促进价值创造所需的创新之间找好平衡点。本文中描述的基于平台的方法通过促进功能和技术专家的合作，打造了一系列敏捷化业务转型的成功案例，可以在企业中灵活调整和实施业务解决方案。通过将技术的力量和可伸缩性（通过DDP架构）与专业知识、灵活性和创造力相结合，平台方法使组织更接近于成为拥抱未来的